brandmap08

Dijital Dönüşüm Sürecinde Stratejik İletişim, Kültür Değiştirir

Bu Makale İlk Olarak BrandMap Dergisi – Temmuz-Ağustos 2016 sayısında Fatmanur Erdoğan tarafından kaleme alınmıştır.


Birçok büyük ve uluslararası şirketin ajandasını Dijital Dönüşüm süslüyor.

Bir şirketin ajandasına Dijital Dönüşüm bir “proje” olarak girdiyse, bu şirketin halihazırda hantal bir kurum kültürü olduğunu varsayabiliriz. Bu açıdan baktığımızda, kurum kültürü “gelişimi ve geleceği” yaratan en önemli dinamiktir.

DNA’sı çevik olan kurumlar dijitali “bir transformasyon projesi” olarak görmek yerine süreçlerine yediriyor; 3-5 yıl içerisinde şirketi yeniden ayaklandırmak için tüm organizasyonu yormaktansa, yaratıcı yeteneklerin uyum odaklı çalışma anlayışını kırmasına izin veriyor.

Bu tür organizasyonlara “dijital olgunluğu olan işletmeler” diyoruz.

Dijital dönüşüm içinde yer alan bazı şirketlerin henüz excel’den database’e geçiyor ya da kağıt işlemlerini dijitale taşıyor olması ise dijital dönüşümün emekleme safhasında olduğunun ve belki de dijital dönüşümden bir kurumun ne beklemesi gerektiğinin pek de net olmadığının en kritik göstergesidir.

Dijital Stratejiler Neden Önemli?

Massachussets Institute of Technology (MIT) tarafından yapılan bir araştırmaya göre dijital olgunluğa ulaşmış şirketlerin %81’i çok net ve belirgin kurumsal (dijital) stratejilere sahip. Dijital dönüşüm sürecinin başında olan şirketlerinse sadece %15’i doğru stratejik yaklaşımlarla hareket ediyor.

Aynı araştırmaya göre olgun şirketlerin, dijital dönüşümün başlangıcında olan şirketlere göre dijital stratejileri 5 kat daha kuvvetli ve bu şirketler risk alabilen yapılara sahip. Geliştirdikleri yenilikçi iş modelleri hem kurumu hem de sektörleri ileri taşıyor.

2000-2016 yılları arasında, dijital dünya dinamiklerine ayak uyduramayan Fortune 500 şirketlerinin %52’si yok oldu. Sadece şirket olarak değil, sektör olarak da yok olanlar bulunuyor. Bu veri oldukça ürkütücüdür, çünkü kurumların yeniliklere ne derece duyarsız kalabildiklerinin en açık göstergelerindendir.

Öyleyse, dijital dönüşüm sürecinde olan şirketlerin stratejileri nasıl ve kimler tarafından belirlenmeli?

Şu ana kadar dönüşüm öngörüsü ile hareket etmemiş yönetimlerin, bu stratejik yaklaşımları getirebilmesi mümkün mü?

40 yıldır bayi ya da acente yönetimini geleneksel yöntemlerle yürütmeyi tercih etmiş ve şimdi de yukarıdan inme bir “zorunluluk” olarak önlerine düşen dijital dönüşüm projesi nedeniyle yeni bir strateji ve uygulama planı geliştirmek zorunda olan yöneticilerin motivasyonu nasıl tetiklenir?

Kültür Değişimi, Stratejik İletişim ile mümkündür.

Kültürümüzü değiştiren dinamikler, kurumların ve bireylerin düşünce ve hareket dinamiğini etkiler. Kurumun kültürünü çevik hale getirmek, temelde belirsizlik olarak gözüken noktaların, belirli, geliştirilebilir ve sonuç veren işler haline dönmesiyle mümkündür.

Bu noktada, kültür değişimi stratejik iletişim yönetiminin en temel görevidir.  Özellikle de konumuz dijital dönüşüm ise, kültürün oluşturulması, olgunlaştırılması ve içselleştirilmesinde iletişimin rolü en büyüktür.

Kurumun transformasyondan geçeceği bir süreçte, stratejik iletişim yaklaşımları, kurumun çalışanlarında ve yönetiminde en temel olarak “öğrenme motivasyonu ve hareket ihtiyacı” yaratır.  Bu salt eğitim ile mümkün olmayacaktır. Departmanlara “hadi bu projeleri hayata geçirin” demekle ya da Townhall’larda toplu anonslarla da olmayacaktır. Tüm çalışmaları bir bütünlük içerisinde ele alıp, entegre iletişim ile hayata geçirmeniz gerekir.

Yapılan işler, süreç içerisinde ve arkasında, iletişim değeri yaratmalıdır.

Entegre iletişim, kurum içinde sahiplenmeyi sağlar.

İletişim bir “ürün” değildir.

İletişime ürün muamelesi yapan yönetimler ve işler, dijital dönüşüm sürecinizde size yarardan çok zarar getirir. İletişimi ürün olarak ele aldığınızda, birbirinden kopuk, entegre olmayan rastgele işlerle yol alırsınız.  Kültür değişim sürecinizde size anlık mutluluklar sağlayan ama masalarına döndüğünde, sıkıntılı gerçeklere geri dönen çalışanlarla başbaşa kalırsınız.

İletişime benim yaklaşımım şudur: Kurumun değerleri ve varoluş sebebi, insanın kalbi gibidir. Kalbin çalışması için de düzenli ve temiz bir kan akışı gereklidir. İletişim, kalbin çalışmasını sağlayan o kandır.

Örneğin, eğitimlerin stratejik iletişim yaklaşımı ile ele alınması; eğitimi, kapalı kapılar ardında yapılan pasif bir etkinlik olmaktan çıkartır.

Dijital stratejiler doğrultusunda, tüm organizasyonun katılımcı ve paylaşımcı bir anlayışla harket etmesini sağlayacak iletişim çalışmalarını eğitimlerin ortasına koyduğumuzda, çalışanı bilgi ve tecrübe ile besleriz.

Bu tür çalışmaları yapabilmek, yüksek yaratıcılık ve stratejik yaklaşımı kuvvetli yönetimlerin olmasını ve uygulamaya koyacak kuvvetli ekipleri gerektirir.

Şablon İşlerden Kurtulmanın Yolu

Dijital transformasyon için orijinal düşünürlere ihtiyaç var. Yani, bir şirketten transfer ettiğiniz kişinin, eski şirketinde gördüğünün aynısını getirmesini ya da ajansların her şirkete aynı projeyi sunmasını değil, kendi yaratıcı zekasını ve stratejik yaklaşımlarla proje üretebilmesini beklemelisiniz. Şablon işler, her şirkete birbirinin aynısı olan işlerin satılmasını simgeler.

Birlikte yol alacağınız ekibin ve danışmanların elinizdeki veriler ve gitmek istediğiniz nokta doğrultusunda “Bu işi “biz” nasıl yapmalıyız?” sorusuna cevap aramasını beklemelisiniz.

Blockbusters bitti. Netflix kaldı.

1985’de kurulan Blockbusters, bir video kiralama şirketiydi.

2010 yılında iflas etti.

Blockbusters’ın gelir modeli, kiralanan video kasetler üzerinden gibi dursada, aslında gelirin çoğu, zamanında geri götürülmesi unutulan kasetler üzerinden sağlanıyordu.

Netflix CEO’su Reed Hastings, bir Blockbusters müşterisiydi.

Birgün Hastings’in evine Blockbusters’dan videolarının gecikmesi dolayısıyla $40 borcu olduğunu bildiren bir mektup gelir. Bu durumdan hiç hoşlanmayan Hastings, 1997 yılında posta yoluyla video kiralama şirketi kurmayı düşünür ve Internetin yükselişte olduğu o dönemlerde, hizmetlerini online kiralama sistemiyle sunar. Aynı dönemde Blockbusters’ın iş modelinin teknolojideki gelişmelerle ve pazar beklentileriyle uyumlu olmaması, hissedarları tarafından eleştirilmesine neden olur.

2000 yılında Hastings, Blockbusters’a işbirliği teklifinde bulunur. Şirketin online hizmetlerini Netflix olarak yönetmeyi teklif eder. Karşılığında da Blockbusters dükkanlarında Netflix hizmetlerinin tanıtımının yapılmasını ister.

Hastings’in bu teklifine çok gülen Blockbusters, kendisine kapının yolunu gösterir.

Zamanında sektörün en güçlü oyuncusu olan Blockbusters’ın böyle bir teklifi reddetmesi anlaşılır gibi dursa da, kurum kültürünün bağnaz olması, yenilikleri öngöremeyecek kadar kafalarını kuma gömmüş bir yönetim ekibiyle hareket ediyor olmaları, şirketin 2010 yılında batmasına neden olur.

Aynı dönemde Netflix $28 milyar ciro açıklar.

Blockbusters iflas ettiğinde CEO’sunun verdiği demeç şu cümleleri içeriyordu:

“Kurum kültürümüz değişimi görecek vizyonda, görsede hızlı hareket alabilecek çeviklikte değildi.”

Şimdi Netflix’in hikayesini araştırın, çevikliğin iletişim sayesinde kuruma, yönetimine ve çalışanlarına nasıl güç verdiğini, hareketin yönünü nasıl belirlediğini kendiniz deneyimleyin.

Zor Zamanlarda Herşeyi Kopya Edebilirsiniz, ama Kurum Kültürünü Asla!

Günümüzde herşey kopya edilebilir halde.

İş modellerine, ürün ve hizmetlere baktığımızda, birbirinden farklılaşan çok da şirket görmüyoruz.

Blockbusters CEO’su ve yönetim ekibi, teknolojideki gelişmeleri ciddiye almakta epey dirençliydi. Oysa, yakın rakiplerinin dijital performansları ve piyasa verileri gelişmeler konusunda oldukça ikna ediciydi. Blockbusters CEO’sunun “dijitalde önemli bir gelişme görmediklerini ifade eden demeci verdiği günlerde, Netflix, üç ay içerisinde 1.5 milyar dakikalık video aktarımı (stream) yaptıklarını açıklamıştı!

İletişim bir strateji işidir. Trendleri iyi anlamanızı gerektirir.

Internetin yükselişte olduğu, üstelik ABD’de herkesin internet ve e-ticaret heyecanıyla dolu olduğu bir dönemde, Blockbusters’ın verdiği bu demeç kritik bir hatadır. Çalışanı atıl bıraktıran ve hissedarları da şüphesiz tedirginliğe sevk edecek bir yaklaşımdır.

Yeniyi Öğrenmek Tehlike Yaratmaz

Değişim, bildiğimiz ve alışık olduğumuz birşeyden farklı olanı öğrenmek ve uygulamak demektir. Bu da önce kabullenmeyi, sonra da öğrenme isteğinin tetiklenmesini gerektirir. İşte bu noktada yeni olanı öğrenmeyi tehlikeli birşey olmaktan çıkartmanız gerekir. Bunu yapabilmeniz için de kritik aksiyon noktalarına entegre iletişim projeleri yerleştirmeniz, sürekliliğini sağlayacak şekilde kurgulamanız ve üst stratejinizle uyumlu hale getirmeniz gerekir.

Dijital dönüşümden bahsettiğimiz bir ortamda, iletişim stratejileriniz, doğru soruların sorulmasını ve iyi fikirlerin ortaya atılmasını sağlar. Örneğin, şirketlerin hala “zor müşterilerle başa çıkma” eğitimleri veriyor olması neden hiç bir yöneticiyi rahatsız etmez?

İşletmelerin süreçlerinden kaynaklanan zorluklar dolayısıyla müşterinin zıvanadan çıktığını düşünürsek, hizmet anlayışımız nasıl değişir? Zor müşteri ile karşı karşıya kaldığını düşünen bir Call Center elemanı, size sadece önündeki notu okuyacaktır. Müşteri ile iletişim de zaten o noktada kopacaktır.

Dijital dönüşümde stratejik iletişim— temelinde bu tür basit sorgulamaların sürekli olmasına imkan veren, banallaşan misyon ve değerlerden kurumu arındıran, beraberinde cüretkar ve gerektiğinde radikal çözümlerin ortaya çıkması ve uygulanması için kurumu teşvik eder.

 

 

BRANDMAP_08_FE

 

Leave a Reply